60 năm và bí quyết sinh tồn của một đế chế

Trải qua nhiều cuộc khủng hoảng, điển hình là khủng hoảng kinh tế đầu những năm 1970, vụ 11/9 (KS New York Marriott World Trade Center nằm giữa hai tòa tháp đôi, hoàn toàn bị phá hủy), khủng khoảng kinh tế thế giới năm 2008, vụ đánh bom ở KS JW Marriott và The Ritz-Carlton ở Jakarta (Indonesia) năm 2009…, MI vẫn vượt qua mọi gian nan và tiếp tục phát triển.

Hiện nay, MI có trên 5.700 KS ở 110 nước với hơn 1,2 triệu phòng, và vẫn đang tiếp tục mở rộng “biên giới” nhằm thống trị ngành KS. EDITION và Autograph Collection là hai chuỗi KS mà MI mới cho ra đời, mang phong cách và kiến trúc khác lạ để nhắm vào giới trẻ.

Không phải tự nhiên mà sau những biến cố trên, MI không những vẫn trụ vững mà còn chứng minh với thế giới rằng đế chế của mình đang mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Mọi đế chế đều có một ông vua đứng sau. MI cũng vậy! Ông vua đầu tiên của MI là J.W. Marriott, nhưng ông chỉ “trị vì” MI trong vỏn vẹn 7 năm, sau đó “nhường ngôi” cho con trai mình là J.W. Marriott Đệ nhị (tên thân mật là Bill Marriott).

Trong gần 45 năm cầm lái (1964 -2009) con thuyền MI, Bill Marriott tích lũy được rất nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý. Những bí quyết này được ông chia sẻ trong cuốn sách do chính ông là tác giả: Without Reservations – How a Family Root Beer Stand Grew into a Global Hotel Company (tạm dịch: Không có hạn chế – Con đường của một công ty bán nước ngọt xá xị trở thành công ty toàn cầu ngành khách sạn).

Một trong những ưu tiên hàng đầu trong cách điều hành của ông là cách đối đãi với nhân viên. Trong gần nửa đời người làm chủ của một đế chế KS lớn, mỗi khi đến một KS nào đó, Bill Marriott đều bắt tay từng nhân viên một, không trừ một ai. Từ nhân viên gác cửa, nhân viên tiếp tân, cho đến người làm bếp và người dọn phòng đều được ông đích thân chào hỏi. Không giống nhiều CEO khác, Bill Marriott không muốn chỉ làm việc với những giám đốc hoặc quản lý, ông muốn tương tác với những nhân viên bình thường khác nữa.

Hàng năm, Bill Marriott viết tay tầm 700 lá thư nhỏ tỏ lòng biết ơn của ông gửi đến các nhân viên của mình. Ông trả lời hầu hết các thư của nhân viên gửi đến văn phòng. Ông cho rằng một khi nhân viên gửi thư đến chắc hẳn họ đang gặp vấn đề hoặc muốn phản ánh về điều gì đó, và không quan trọng vấn đề đó lớn hay nhỏ, những điều này phải được thấu hiểu và giải quyết một cách công bằng.

Ngoài việc cố gắng giải quyết những khó khăn trong công việc của nhân viên, Bill Marriott còn chú trọng việc xây dựng một môi trường làm việc “gia đình”. Trong tất cả các đơn vị thành viên của MI, từ các quản lý đến nhân viên đều sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau. Họ không ngần ngại làm tăng ca để đồng nghiệp có thể về khi có việc đột xuất, tích cực vận động và quyên góp khi một đồng nghiệp gặp hoạn nạn.

Một ví dụ điển hình là vào năm 2011, khi Cairo (Ai Cập) đang có nhiều biến động bởi những cuộc biểu tình đòi chấm dứt 30 năm cai trị của Tổng thống Hosni Mubarak, trong khi những người Mỹ khác đang muốn làm thủ tục ra khỏi Ai Cập một cách nhanh nhất có thể thì Ed Fuller – một nhà điều hành cao cấp của MI đã đáp chuyên cơ riêng đến đó. Ed đến Cairo để đích thân thăm hỏi và xem xét tình hình của nhân viên tại KS Cairo Marriott và 6 KS khác thuộc MI trong cùng khu vực.

Bill Marriott bày tỏ quan niệm rằng “Khi mình chăm sóc nhân viên tốt, nhân viên sẽ làm giống vậy với khách hàng của mình”. Có lẽ đây chính là lý do mà các khách hàng luôn hài lòng khi sử dụng dịch vụ tại các KS trong hệ thống MI.

Lương bổng là một chuyện, cách người chủ doanh nghiệp đối đãi với nhân viên là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp ổn định nhân sự và không bị mất người tài. Khi biết những trăn trở và khó khăn trong đời sống riêng tư của mình được sếp quan tâm, thấu hiểu và giúp, nhân viên sẽ đến nơi làm việc trong tâm trạng tự tin, làm việc hăng say hơn, dẫn đến năng suất và chất lượng việc làm cao hơn. Bill Marriott hiểu rất rõ điều này. Ông luôn lấy cách đối xử với cấp dưới làm tiêu chí hàng đầu trong việc đánh giá các giám đốc điều hành và quản lý của mình. Số năm làm việc trung bình của các tổng giám đốc MI tại Tập đoàn là 25 năm.

Tuyển chọn được người giỏi vào công ty là bước đầu dẫn đến thành công của một doanh nghiệp, nhưng để giữ được người giỏi và khai thác triệt để năng lực và tâm huyết của họ, các nhà quản lý cần phải làm nhiều hơn ngoài việc tăng lương, giao việc thử thách, hay thúc đẩy nhân viên làm. Khi những trăn trở ở hai phía (công việc và cuộc sống riêng tư) được cân bằng thì tự động nhân viên sẽ dốc toàn lực toàn tâm vào việc làm của mình. Thành công của doanh nghiệp sẽ là kết quả.