Seedcom đã làm gì để The Coffee House, Giao Hàng Nhanh, Juno… sống sót trong mùa Covid-19?
Theo CEO Seedcom, sau khi thấu cảm vẫn phải kiên quyết cắt giảm nhân sự và tìm giải pháp tốt nhất để làm điều đó cùng thái độ tôn trọng đúng mực. Bên cạnh kế hoạch ngắn hạn, chúng ta luôn nhìn vào kế hoạch dài hạn, nếu không dễ rơi vào trường hợp phản ứng thái quá với Covid-19, quên mất sứ mệnh của mình.
Seedcom hiện đang nắm cổ phần chi phối 7 doanh nghiệp hoạt động trong 3 lĩnh vực logistic – công nghệ – bán lẻ, bao gồm: The Coffee House (TCH), Juno, Hnoss, Haravan, Cầu Đất Farm, King Food, Scommerce (Giao Hàng Nhanh + Ahamove).
Thế nên, kể từ đầu năm đến giờ, theo thú nhận của ông Nguyễn Hoành Tiến – CEO của Seedcom, thì công việc mà Ban lãnh đạo công ty mẹ và các doanh nghiệp thành viên làm nhiều nhất chính là: lập kế hoạch để ứng phó từng trường hợp giả định cụ thể trong thời Covid-19, nhằm giúp các công ty trong danh mục có thể ứng phó ngay lập tức với mọi tình huống.
Mặc dù đã lên kế hoạch ứng phó rất sớm – trong thời điểm Tết Nguyên đáng 2020 khi dịch Covid-19 mới hoành hành ở Trung Quốc, song trong thực tế họ vẫn ở thế bị động ứng phó khi ‘làn sóng Covid thứ nhất’ xuất hiện tại Việt Nam. Phải ở làn sóng thứ hai, sau khi có nhiều kinh nghiệm hơn, họ mới có thể vẽ ra rất nhiều kế hoạch ứng phó chi tiết cho từng trường hợp từ xấu nhất đến tốt nhất.
Hơn nữa, bên cạnh các kế hoạch ngắn hạn, Seedcom luôn nhìn vào kế hoạch dài hạn, nếu không dễ rơi vào trường hợp phản ứng thái quá với Covid-19 mà quên mất sứ mệnh của mình. Bởi nếu bây giờ, chúng ta đầu tư tất cả nguồn lực và nhân lực ứng phó với Covid-19 mà không quan tâm đến mục tiêu cuối cùng, thì khi Covid-19 kết thúc doanh nghiệp sẽ như thế nào?! Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn rất quan trọng!
Và nếu lãnh đạo chỉ nhìn vào thực tế khó khăn trong ngắn hạn mà quên đề cập đến viễn cảnh tương lai tốt đẹp, sẽ khiến nhân viên dễ ‘nản lòng thoái chí’.
Ngoài lên kế hoạch, họ còn chủ động cắt giảm những nhân sự/cửa hàng/dự án không mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và công việc kinh doanh. Quan trọng nữa: kỹ luật trong việc kiểm soát dòng tiền, minh bạch thông tin và tìm cách giữ vững tinh thần – hy vọng vào tương lai cho nhân viên…
Gia đình Seedcom
Trong làn sóng thứ nhất, Seedcom vẫn còn bị động phản ứng
“29 Tết, tôi cùng 2 thành viên trong ban lãnh đạo Seedcom vẫn đang vui mừng vì tiền đã vào tài khoản, chúng tôi có thể lập kế hoạch phát triển và đầu tư. Đến mồng 2 Tết, 1 thành viên thông báo với tôi là ở Trung Quốc đang có Covid-19, tôi lúc đó tôi đang ở nước ngoài, nhưng vẫn phải cặm cụi làm kế hoạch ứng phó. Chỉ trong vài ngày, hiện thực đã thay đổi chóng mặt.
Cũng may, trước nay Seedcom rất quan tâm đến chuyển đổi số nên đã số hóa câu chuyện vận hành doanh nghiệp của mình đến tận răng. Trước khi Covid-19 bùng nổ, chúng tôi thường xuyên dùng Zoom để họp trực tuyến giữa 5 văn phòng tại 4 nước; cũng như thường xuyên giữ liên lạc với các nhân viên thông qua các nền tảng công nghệ.
Nhờ thế, khi buộc phải work from home, chúng tôi không có quá nhiều lúng túng. Hơn nữa, Seedcom mới có 6 năm tuổi, rất dễ để linh hoạt thay đổi”, ông Nguyễn Hoành Tiến kể về khởi đầu hành trình chống Covid-19 của doanh nghiệp mình.
Cụ thể, trong làn sóng đầu tiên, Seedcom đã xây dựng các kế hoạch ứng phó của các doanh nghiệp theo kế hoạch ứng phó của nhà nước.
Từ 30/1 đến 13/2: Seedcom tổ chức họp xây dựng kế hoạch dự phòng với các CEO để xây dựng 3 tình huống, 3 nguyên tắc hành động, nêu những cơ hội và thách thức cho các công ty. Sau đó, xây dựng dashboard theo dõi hàng ngày, cung cấp khẩu trang cho các nhân viên cửa hàng.
Từ 26/2 -15/3: khi có ca dương tính ở cửa hàng TCH, họ đã phản ứng trên truyền thông ngay trong ngày, đồng thời yêu cầu kiểm tra nhiệt độ và rửa tay ở KingFood và xây dựng quy trình để đàm phán giá thuê với chủ nhà.
Ngày 17/3: họp với các CEO để lên phương án kinh doanh kịp thời nhất, cũng như chia sẻ các kế hoạch phản ứng với các tình huống giả định, cho phép nhân viên làm việc từ xa và chính sách nhân sự, đàm phán với chủ nhà lần 2…
Seedcom đã có 2 kế hoạch cho tình huống dịch kéo dài dai dẳng – marathon và bùng phát khắp nơi – resident evil.
Tình huống marathon: tức làn sóng thứ nhất kết thúc ở quý II/2020 và ảnh hưởng đến 30% doanh số trong 3 tháng. Giả định khi số lượng ca tăng tuyến tính đến 1.000 ca, Seedcom sẽ tập trung đầu tư nguồn lực cho các mảng thiết yếu, kỹ luật trong việc kiểm soát dòng tiền, giữ những con người và tài sản quan trọng – những thứ tạo ra lợi thế cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp, minh bạch thông tin bằng hành động và truyền thông.
Tình huống resident evil: tức dịch sẽ kéo dài hơn Quý II/2020 hoặc ảnh hưởng hơn 50% doanh số, không có triển vọng kết thúc sớm. Nếu số lượng ca tăng hàm mũ đến 1.000 ca, Seedcom có thể sống sót đến năm 2022 với nguồn lực hiện có, kỹ luật trong việc kiểm soát dòng tiền, minh bạch trong hành động và truyền thông.
TCH đã phản ứng rất nhanh khi 1 cửa hàng của họ tại Đà Nẵng được thông báo có khách dương tính Covid-19.
Ngày 24/3: đóng cửa các cửa hàng trong các vùng trọng điểm dịch và chuẩn bị phương án đi giao hàng. Ngưng công việc của nhân viên bán thời gian và yêu cầu nhân viên toàn thời gian nghỉ phép, nhân viên văn phòng làm việc ở nhà, chuyển nhân viên qua các công ty khác (chuyển nhân viên từ TCH qua bán hàng ở Kingfood hoặc làm việc cho Ahamove – đưa cà phê cho chính TCH), xây dựng quỹ tương ái Seedcom.
Ngày 30/3: TCH thực hiện các chương trình như tặng 2.000 cà phê cho các bác sỹ, giảm giá cho người ở khu vực cách ly…
Về vận hành: các công ty triển khai mới và liên tục điều chỉnh Quy trình hoạt động tiêu chuẩn – SOP (standard operations procedures) và số hóa vận hành – phối hợp online để phản ứng nhanh hơn đối thủ.
Tất cả nhãn hàng cũng điều chỉnh kênh và phương thức marketing – bán hàng để tận dụng xu hướng mới và tạo kết quả kinh doanh ngắn hạn. TCH thúc đẩy giao hàng và bán gói đăng ký hàng tuần – subscription, rồi chuẩn bị và tăng nhanh bán đồ ăn khi mở cửa hàng trở lại, chuẩn bị và triển khai dịch vụ pick-up trên app. Hnoss và Juno tạo chương trình marketing phục vụ phụ nữ làm việc tại nhà, iPOS thúc đẩy FABi (subscription), Haravan đóng gói lại sản phẩm để đón khách hàng bán online lần đầu hay chuyển từ offline lên online.
Sau khi làn sóng thứ nhất kết thúc, Seedcom lại bắt tay vào xây dựng chiến lược cho giai đoạn giữa làn sóng thứ nhất và hai, mục tiêu là khôi phục kinh doanh và tinh thần cho nhân viên, xây dựng các năng lực mới cho toàn bộ nhân sự Seedcom.
Khôi phục kinh doanh: tức mở lại kinh doanh nhanh chóng, truyền thông mang khách hàng trở lại cho từng nhãn hàng, đồng thời đóng bớt các các cửa hàng yếu kém. Khôi phục tinh thần cho nhân viên: tập trung và hỗ trợ tinh thần cho nhân viên đang cảm thấy hoang mang sau thời gian chứng kiến sự tàn phá của Covid-19 lên xã hội – cộng đồng – người tâhn, động viên tổ chức dựa trên tốc độ khôi phục kinh doanh.
Xây dựng năng lực mới: ra mắt kênh bán hàng mới là giao hàng và pick-up, tiếp tục số hóa để đẩy nhanh việc tối ưu hoá vận hành và tốc độ phản ứng, điều chỉnh kế hoạch dòng tiền nhanh chóng.
Ở làn sóng thứ hai, họ đã phần nào chủ động ứng phó bằng các kế hoạch giả định chi tiết
Tới khi làn sóng thứ hai diễn ra, Seedcom không còn bị động như trước nữa mà họ tập trung điều chỉnh khung thời gian để lập kế hoạch triển khai năng lực mới.
Cụ thể, họ điều chỉnh khung thời gian lập kế hoạch bằng cách lập kế hoạch điều chỉnh mỗi tháng nếu cần, cùng bắt đầu chiến lược và kế hoạch 5 năm tới. Các phản ứng mới so với làn sóng thứ nhất: giữ lương cho nhân viên, dùng Quỹ tương ái cho những người cần nhất, thiết lập lại kỷ luật làm việc cho nhân viên, thúc đẩy đào tạo và phát triển.
Nhờ xây dựng quy trình ra mắt sản phẩm mới đặt khách hàng làm trung tâm, Juno đã bán hàng rất tốt trong mùa Covid-19.
“Năng lực mới đầu tiên là phải đầu tư và tạo ra sản phẩm mới theo nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng. Thứ hai là ra quyết định dựa trên số liệu. Trước đây, Seedcom có lượng data lớn nhưng vẫn chưa chú trọng quá nhiều việc khai thác chúng để đưa ra các kế hoạch kinh doanh – tạo sản phẩm; giờ chúng tôi có cơ hội thực hiện tất cả những ý tưởng đó.
Thứ ba, năng lực lập kế hoạch. Trong 1 năm gần đây, ban lãnh đạo của Seedcom chỉ có một chuyện là liên tục lập kế hoạch, hiểu rõ từng trường hợp giả định để giúp các doanh nghiệp ứng phó ngay lập tức trước tất cả biến động khôn lường của đại dịch”, CEO Seedcom chia sẻ.
Nhờ Covid-19, ngành hàng thời trang của Seedcom đã xây dựng được một quy trình ra sản phẩm mới tối ưu hóa và tốt hơn trước đây nhờ thay đổi tư duy: thay vì các nhà thiết kế của Juno hay Hnoss đoán định thứ khách hàng muốn để ra sản phẩm thì bây giờ họ sẽ phải đi hỏi trực tiếp khách hàng muốn gì mới ra sản phẩm. Bây giờ, khách hàng chính là trung tâm của tất cả!
“Thời trang là mảng kinh doanh khó ra sản phẩm nhất, vì mỗi tệp khách hàng có nhu cầu khác nhau, xu hướng tiêu dùng thay đổi liên tục và khả năng dự báo kém. Trước đây: các thương hiệu thời trang của Seedcom ra sản phẩm mới dựa trên đoán định của mình về khách hàng, tức các nhà thiết kế thời trang của Juno hay Hnoss cảm nhận đây sẽ là những mẫu khách hàng cần nên họ sẽ cho ra mắt.
Bây giờ, Juno hay Hnoss không được làm thế mà phải có sự chuẩn bị chu đáo trước khi ra mắt sản phẩm mới, về thông tin – xu hướng cũng như nhu cầu của tệp khách hàng mà mình nhắm tới. Tiếp theo, phải đi khảo sát các sản phẩm bán chạy của đối thủ hoặc trên thị trường. Quá trình chuẩn bị này có sự tham gia của rất nhiều phòng ban như marketing, thiết kế, phụ trách nhà cung cấp…
Ngoài ra, các thương hiệu còn phân lớp sản phẩm chi tiết và cụ thể hơn trước, phù hợp với một tệp khách hàng nhất định chứ không đánh đại chúng như trước. Có những vùng có tệp khách hàng khác biệt và nhu cầu khác biệt, thì quá trình chuẩn bị ra mắt sản phẩm còn kỳ công hơn nữa.
Ngoài ra, trước đây quá trình thăm dò phản ứng của khách hàng trước khi tung ra sản phẩm không có hoặc có thì cũng rất ngắn; hiện tại chúng tôi đã làm ngược lại, đợi phản hồi từ khách hàng – sửa chữa những chỗ chưa ổn, mới tung sản phẩm ra thị trường.
Quá trình ra mắt sản phẩm được các phòng ban hỗ trợ và chạy song song cùng nhau, vì tất cả đều tham gia quá trình chuẩn bị nên hiểu biết và nắm được sản phẩm rất rõ ràng. Nhờ sự thay đổi tư duy và quy trình ra mắt sản phẩm mới tốt hơn trước đây, giúp Juno trở thành một trong những thương hiệu thời trang bán chạy nhất trong đại dịch”, ông Nguyễn Hoành Tiến nêu chi tiết.
Những bài học rút ra sau 2 làn sóng đầu tiên của Covid-19
CEO Seedcom – Nguyễn Hoành Tiến
Theo CEO Seedcom, bài học mà họ rút ra từ 2 làn sóng Covid-19 là: sự bất ổn là thực tế hiện hữu, lãnh đạo cần xây dựng sự hồi phục cho nhân viên: biến sự bất định từ nỗi đe dọa thành thử thách bằng cách truyền cảm hứng về sứ mệnh mục tiêu, khuyến khích nhân viên thiền và các biện pháp hỗ trợ về tinh thần hay cùng nhau học tập.
Thêm nữa, các lãnh đạo phải luôn tỏ ra tự tin. Bởi trên thị trường, doanh nghiệp này sẽ nhìn doanh nghiệp kia, chỉ cần mình 1 lần trả lời thiếu tự tin, có khi thông tin sẽ lan truyền ra xa tác động xấu lên nhân sự của mình. Trong Covid-19, chúng ta phải vừa thực tế và phải vừa tự tin, nhìn nhận tốt vào tương lai. Hiện tại, cơ hội và nguy cơ là ngang bằng, tại sao chúng ta lại không chọn cơ hội mà chọn nguy cơ?
Ở khía cạnh khác, Covid-19 tiêu diệt các bộ phận không hiệu quả nhưng tạo ra cớ cho những bộ phận yếu kém, nên lãnh đạo cần trao đổi thẳng thắng với nhân viên về performance, đừng vì giữ thể diện cho nhau mà không dám hành động hay nói thật. Bản thân người lãnh đạo cần thẳng thắng, tập trung và quyết liệt khi giải quyết vấn đề trong khi có khả năng đồng cảm.
“Tổ chức không tồn tại thì không tồn tại nhân viên. Tuy nhiên, trước khi làm bất cứ điều gì hoặc đưa ra quyết định gì, chúng ta phải tự hỏi điều đó có lợi cho công việc kinh doanh hay sự phát triển của doanh nghiệp hay không? Chúng ta tất nhiên phải quan tâm đến nhân sự của mình, thấu cảm nhưng cần phải đưa ra quyết định và thể hiện quyết định đó với sự tôn trọng cần thiết cho nhân sự. Nếu khẳng định rằng dự án đó làm sẽ chết thì không nên làm, còn nếu biết nó sẽ giúp ích cho doanh nghiệp thì chết sống phải tìm được người”, CEO Seedcom cho biết.
Theo Quỳnh Như
Trí Thức Trẻ
